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AB - Bonjour Monsieur MEINGAN. Il semble que les communautés de pratique prennent de plus en plus d'importance dans la gestion des connaissances. Que sont ces communautés ?
DM - Une communauté de pratique est un groupe de personnes, de taille variable, qui partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d'intérêt commun (expertise, compétences, processus) qui est l'objet de leur engagement mutuel.
Une communauté de pratique est différente d'un service ou d'un département car elle établit une collégialité entre ses membres et ne vise pas à en opérer le management.
Une communauté de pratique est différente d'une équipe de projet car elle fonctionne autour d'intérêts réciproques et non de la réalisation des tâches et la fourniture des livrables comme un projet.
Une communauté de pratique est différente d'un réseau car elle fédère ses membres autour d'un ou plusieurs sujets et n'est pas fondée sur un ensemble de relations interpersonnelles.
Les éléments de base d'une communauté de pratique sont :
.Le "domaine" qui décrit le thème de la communauté,
.La "communauté" qui permet de préciser les membres du groupe,
.La "pratique" qui assure la description des activité, échanges... de la communauté.
A titre d'exemple, nous avons mis récemment en place dans un grand groupe industriel international une communauté de pratique des acheteurs et responsables d'achats.
Les pratiques partagées sont :
.Référentiels métiers,
.Localisation des expertises d'achats,
.Connaissance des marchés, des fournisseurs et de leurs actualités,
.Consolidation des négociations,
.Partage des retours d'expérience et des bonnes pratiques d'achats
.Analyse des performances des fournisseurs,
.Eléments documentaires de l'achat,
.Suivi des améliorations de la performance achats.
Il peut exister des communautés de pratique, formelles ou informelles, réelles ou virtuelles, mono ou multi-fonctionnel, nationales ou internationales, etc.
AB - Quelle est leur place, à l'heure actuelle, dans les projets de gestion des connaissances ?
DM - Les communautés de pratique sont l'aboutissement d'un mouvement international qui a débuté au début des années 90. Porté par les entreprises, les consultants et les universitaires, il visait à réaliser des projets, comme à définir des modèles, pour rendre accessibles et valoriser les savoir-faire des collaborateurs.
Sur la base de l'analyse de ce mouvement et de ses mises en œuvre ainsi que de la réalisation de nombreux projets, Valtech considère qu'il existe deux approches de la gestion des connaissances, l'approche de modélisation et l'approche de collaboration.
L'approche de modélisation a pour objectif de rendre explicites et de mettre en forme dans des modèles les savoir-faire et connaissances de professionnels. Utilisée dans les industries à cycle long, elle produit le plus généralement des Livres de connaissance.
Les communautés de pratique se positionnent dans l'approche de collaboration .
Actuellement, la plupart des projets de gestion des connaissances portent sur l'approche de collaboration et plus particulièrement la mise en œuvre de communautés de pratique.
AB - Quels sont les objectifs de ces communautés, et quels moyens sont utilisés pour les mettre en place ?
DM - La mise en œuvre de communautés de pratique a pour objectif principal de définir et d'implémenter au sein d'une organisation des points focaux qui vont permettre de rassembler les savoir faire et connaissances spécifiques à un thème, ainsi que les collaborateurs qui les portent et les font évoluer.
Ainsi l'organisation connaît ses savoir-faire et possède la capacité de les faire évoluer, point critique s'il en est, dans un monde qui nécessite une perpétuelle reconfiguration des entreprises pour répondre aux demandes des clients et à la pression concurrentielle.
La mise en œuvre des communautés de pratique doit respecter certains principes et s'appuyer sur une démarche à trois niveaux.
Les principes majeurs de la mise en place des communautés de pratique sont :
.Agir en douceur et garder les choses simples,
.Construire pour garantir une évolution aisée et commune,
.Identifier, suivre et partager les apports de valeur pour l'ensemble des parties prenantes,
.Développer sans cesse le relationnel, en interne et en externe, autour d'un groupe de base fédéré par un coordinateur,
.Faire vivre la communauté en introduisant notamment des événements d'ensemble,
.Assurer un support technologique ad hoc en évitant de se focaliser sur celui-ci.
Ces principes se concrétisent dans une démarche de mise en œuvre qui se décompose suivant les niveaux ci-après :
.Sponsorship pour garantir que la direction générale, comme le middle management, soutiennent bien l'opération et valident son pilotage,
.Gestion de projet pour s'assurer que l'opération se déroule dans les meilleures conditions pour la société en intégrant préparation, mise en œuvre de communautés pilotes, réalisation de retours d'expérience, déploiement ainsi que consolidation des travaux et pour finir positionnement de la société dans une perspective d'organisation apprenante,
.Support en termes organisationnels et de formation pour soutenir leur déploiement progressif des communautés de pratique.
AB - Concrètement, et selon votre propre expérience, quels sont les apports les plus significatifs des communautés de pratique ?
DM - A travers les projets réalisés, Valtech a pu identifier de nombreux apports pour les communautés de pratique.
Afin de les rendre plus accessibles, Valtech les classe suivant deux axes qui sont :
.Niveau d'apport (membres, communauté, société),
.Type de l'apport (mesurable, non mesurable).
Les exemples suivants permettent de préciser l'analyse.
Valtech identifie les apports mesurables suivants pour les membres des communautés de pratique : amélioration de l'efficience et augmentation des compétences.
Pour Valtech, les apports non-mesurables de la démarche au niveau d'une communauté sont : insertion des experts dans des espaces de collaboration, renforcement de la cohésion des collaborateurs et valorisation du patrimoine de connaissances.
Au niveau de la société, Valtech repère les apports des communautés de pratique dans l'amélioration de la performance opérationnelle, la fourniture d'un complément au mode de fonctionnement en projet et le développement du potentiel d'innovation.
AB - Il existe des solutions technologiques qui soutiennent la tendance. Quels sont les produits phares du marché aujourd'hui ?
DM - En termes de système, les principaux besoins des communautés de pratique sont :
.Un carnet d'adresses,
.Des espaces d'échange et de discussion,
.Un système de gestion de documents,
.Un planning et un calendrier des événements prévus,
.Des éléments d'aide à la décision,
.Un glossaire.
Pour répondre à ces besoins, il est clair que le mail, la ged et le groupware ne sont plus suffisants, il faut une nouvelle génération d'outils que sont les portails d'entreprise.
Ces nouvelles solutions technologiques assurent usuellement les fonctionnalités suivantes :
.Login unique appelé au "single sign on",
.Personnalisation des accès,
.Gestion des communautés,
.Organisation de la validation des documents,
.Publication des documents,
.Catégorisation des documents,
.Mise en œuvre d'alerte sur publication de documents,
.Moteur de recherche,
.Fourniture d'éléments décisionnels,
.Intégration des applications.
Dans les portails d'entreprise, il existe à l'heure actuelle deux grandes catégories, les portails collaboratifs et documentaires et les portails applicatifs.
Les premiers gèrent les documents et le plus souvent les contenus multimédia.Les seconds assurent la connexion aux applicatifs et permettent la réalisation de transactions.
Dans la première catégorie les produits phares sont les logiciels de Microsoft, Hummingbird, Open Text.
Pour ce qui concerne les portails applicatifs, les produits phares sont les produits de , Plumtree, et BEA.
AB - Valtech a récemment organisé une conférence sur les communautés de pratique avec Microsoft. Pouvez-vous présenter un des cas concrets qui a été abordé à cette occasion ?
DM - Valtech a effectivement organisé avec Microsoft, le 11 juin dernier, un petit-déjeuner sur les communautés de pratique avec la présentation du produit de portail de Microsoft SharePoint Portal Server et le témoignage de Bouygues Telecom.
Cette conférence a été un succès et réuni une centaine de personnes.
Le responsable du management des connaissances chez Bouygues Telecom pourrait certainement mieux présenter que moi les leçons que retire la société de sa mise en œuvre de la gestion des connaissances avec le support logiciel de portail de Microsoft.
Je pense qu'il est cependant possible de retenir des travaux réalisés dans cette société les points suivants :
.Utilisation d'une démarche progressive dans la mise en œuvre des communautés de pratique,
.Mesure préalable à chaque projet du retour sur investissement prévisionnel et suivi de l'atteinte des objectifs,
.Adoption d'une conduite du changement adapté en élargissant petit à petit le cercle des collaborateurs soutenant le projet,
.Insertion à rythme adapté du KM dans les processus opérationnels de la société,
.Rapidité de la mise en œuvre du portail de Microsoft et qualité du support fourni par la société,
.Insertion des différents projets de mise en place dans une démarche d'ensemble sur plusieurs années qui devra permettre de passer d'une démarche Bottom Up à une démarche Top Down.
Il faut bien entendu resituer ces points dans le contexte d'une société jeune qui a démarré ses activités en 1994, regroupe actuellement plus de 6 500 collaborateurs, et opère dans un secteur en perpétuelle évolution où la concurrence lui donne un rôle de challenger et de ce fait doit faire preuve d'une grande agilité stratégique comme opérationnelle.
AB - Monsieur MEINGAN, je vous remercie pour ces observations.
DM - Une communauté de pratique est un groupe de personnes, de taille variable, qui partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit ses savoir-faire sur un domaine d'intérêt commun (expertise, compétences, processus) qui est l'objet de leur engagement mutuel.
Une communauté de pratique est différente d'un service ou d'un département car elle établit une collégialité entre ses membres et ne vise pas à en opérer le management.
Une communauté de pratique est différente d'une équipe de projet car elle fonctionne autour d'intérêts réciproques et non de la réalisation des tâches et la fourniture des livrables comme un projet.
Une communauté de pratique est différente d'un réseau car elle fédère ses membres autour d'un ou plusieurs sujets et n'est pas fondée sur un ensemble de relations interpersonnelles.
Les éléments de base d'une communauté de pratique sont :
.Le "domaine" qui décrit le thème de la communauté,
.La "communauté" qui permet de préciser les membres du groupe,
.La "pratique" qui assure la description des activité, échanges... de la communauté.
A titre d'exemple, nous avons mis récemment en place dans un grand groupe industriel international une communauté de pratique des acheteurs et responsables d'achats.
Les pratiques partagées sont :
.Référentiels métiers,
.Localisation des expertises d'achats,
.Connaissance des marchés, des fournisseurs et de leurs actualités,
.Consolidation des négociations,
.Partage des retours d'expérience et des bonnes pratiques d'achats
.Analyse des performances des fournisseurs,
.Eléments documentaires de l'achat,
.Suivi des améliorations de la performance achats.
Il peut exister des communautés de pratique, formelles ou informelles, réelles ou virtuelles, mono ou multi-fonctionnel, nationales ou internationales, etc.
AB - Quelle est leur place, à l'heure actuelle, dans les projets de gestion des connaissances ?
DM - Les communautés de pratique sont l'aboutissement d'un mouvement international qui a débuté au début des années 90. Porté par les entreprises, les consultants et les universitaires, il visait à réaliser des projets, comme à définir des modèles, pour rendre accessibles et valoriser les savoir-faire des collaborateurs.
Sur la base de l'analyse de ce mouvement et de ses mises en œuvre ainsi que de la réalisation de nombreux projets, Valtech considère qu'il existe deux approches de la gestion des connaissances, l'approche de modélisation et l'approche de collaboration.
L'approche de modélisation a pour objectif de rendre explicites et de mettre en forme dans des modèles les savoir-faire et connaissances de professionnels. Utilisée dans les industries à cycle long, elle produit le plus généralement des Livres de connaissance.
Les communautés de pratique se positionnent dans l'approche de collaboration .
Actuellement, la plupart des projets de gestion des connaissances portent sur l'approche de collaboration et plus particulièrement la mise en œuvre de communautés de pratique.
AB - Quels sont les objectifs de ces communautés, et quels moyens sont utilisés pour les mettre en place ?
DM - La mise en œuvre de communautés de pratique a pour objectif principal de définir et d'implémenter au sein d'une organisation des points focaux qui vont permettre de rassembler les savoir faire et connaissances spécifiques à un thème, ainsi que les collaborateurs qui les portent et les font évoluer.
Ainsi l'organisation connaît ses savoir-faire et possède la capacité de les faire évoluer, point critique s'il en est, dans un monde qui nécessite une perpétuelle reconfiguration des entreprises pour répondre aux demandes des clients et à la pression concurrentielle.
La mise en œuvre des communautés de pratique doit respecter certains principes et s'appuyer sur une démarche à trois niveaux.
Les principes majeurs de la mise en place des communautés de pratique sont :
.Agir en douceur et garder les choses simples,
.Construire pour garantir une évolution aisée et commune,
.Identifier, suivre et partager les apports de valeur pour l'ensemble des parties prenantes,
.Développer sans cesse le relationnel, en interne et en externe, autour d'un groupe de base fédéré par un coordinateur,
.Faire vivre la communauté en introduisant notamment des événements d'ensemble,
.Assurer un support technologique ad hoc en évitant de se focaliser sur celui-ci.
Ces principes se concrétisent dans une démarche de mise en œuvre qui se décompose suivant les niveaux ci-après :
.Sponsorship pour garantir que la direction générale, comme le middle management, soutiennent bien l'opération et valident son pilotage,
.Gestion de projet pour s'assurer que l'opération se déroule dans les meilleures conditions pour la société en intégrant préparation, mise en œuvre de communautés pilotes, réalisation de retours d'expérience, déploiement ainsi que consolidation des travaux et pour finir positionnement de la société dans une perspective d'organisation apprenante,
.Support en termes organisationnels et de formation pour soutenir leur déploiement progressif des communautés de pratique.
AB - Concrètement, et selon votre propre expérience, quels sont les apports les plus significatifs des communautés de pratique ?
DM - A travers les projets réalisés, Valtech a pu identifier de nombreux apports pour les communautés de pratique.
Afin de les rendre plus accessibles, Valtech les classe suivant deux axes qui sont :
.Niveau d'apport (membres, communauté, société),
.Type de l'apport (mesurable, non mesurable).
Les exemples suivants permettent de préciser l'analyse.
Valtech identifie les apports mesurables suivants pour les membres des communautés de pratique : amélioration de l'efficience et augmentation des compétences.
Pour Valtech, les apports non-mesurables de la démarche au niveau d'une communauté sont : insertion des experts dans des espaces de collaboration, renforcement de la cohésion des collaborateurs et valorisation du patrimoine de connaissances.
Au niveau de la société, Valtech repère les apports des communautés de pratique dans l'amélioration de la performance opérationnelle, la fourniture d'un complément au mode de fonctionnement en projet et le développement du potentiel d'innovation.
AB - Il existe des solutions technologiques qui soutiennent la tendance. Quels sont les produits phares du marché aujourd'hui ?
DM - En termes de système, les principaux besoins des communautés de pratique sont :
.Un carnet d'adresses,
.Des espaces d'échange et de discussion,
.Un système de gestion de documents,
.Un planning et un calendrier des événements prévus,
.Des éléments d'aide à la décision,
.Un glossaire.
Pour répondre à ces besoins, il est clair que le mail, la ged et le groupware ne sont plus suffisants, il faut une nouvelle génération d'outils que sont les portails d'entreprise.
Ces nouvelles solutions technologiques assurent usuellement les fonctionnalités suivantes :
.Login unique appelé au "single sign on",
.Personnalisation des accès,
.Gestion des communautés,
.Organisation de la validation des documents,
.Publication des documents,
.Catégorisation des documents,
.Mise en œuvre d'alerte sur publication de documents,
.Moteur de recherche,
.Fourniture d'éléments décisionnels,
.Intégration des applications.
Dans les portails d'entreprise, il existe à l'heure actuelle deux grandes catégories, les portails collaboratifs et documentaires et les portails applicatifs.
Les premiers gèrent les documents et le plus souvent les contenus multimédia.Les seconds assurent la connexion aux applicatifs et permettent la réalisation de transactions.
Dans la première catégorie les produits phares sont les logiciels de Microsoft, Hummingbird, Open Text.
Pour ce qui concerne les portails applicatifs, les produits phares sont les produits de , Plumtree, et BEA.
AB - Valtech a récemment organisé une conférence sur les communautés de pratique avec Microsoft. Pouvez-vous présenter un des cas concrets qui a été abordé à cette occasion ?
DM - Valtech a effectivement organisé avec Microsoft, le 11 juin dernier, un petit-déjeuner sur les communautés de pratique avec la présentation du produit de portail de Microsoft SharePoint Portal Server et le témoignage de Bouygues Telecom.
Cette conférence a été un succès et réuni une centaine de personnes.
Le responsable du management des connaissances chez Bouygues Telecom pourrait certainement mieux présenter que moi les leçons que retire la société de sa mise en œuvre de la gestion des connaissances avec le support logiciel de portail de Microsoft.
Je pense qu'il est cependant possible de retenir des travaux réalisés dans cette société les points suivants :
.Utilisation d'une démarche progressive dans la mise en œuvre des communautés de pratique,
.Mesure préalable à chaque projet du retour sur investissement prévisionnel et suivi de l'atteinte des objectifs,
.Adoption d'une conduite du changement adapté en élargissant petit à petit le cercle des collaborateurs soutenant le projet,
.Insertion à rythme adapté du KM dans les processus opérationnels de la société,
.Rapidité de la mise en œuvre du portail de Microsoft et qualité du support fourni par la société,
.Insertion des différents projets de mise en place dans une démarche d'ensemble sur plusieurs années qui devra permettre de passer d'une démarche Bottom Up à une démarche Top Down.
Il faut bien entendu resituer ces points dans le contexte d'une société jeune qui a démarré ses activités en 1994, regroupe actuellement plus de 6 500 collaborateurs, et opère dans un secteur en perpétuelle évolution où la concurrence lui donne un rôle de challenger et de ce fait doit faire preuve d'une grande agilité stratégique comme opérationnelle.
AB - Monsieur MEINGAN, je vous remercie pour ces observations.
