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Objet de bon nombre de définitions, le Knowledge Management semble aujourd'hui s'orienter vers des modalités de compréhension et d'application plus stratégiques. Cependant, une grande place semble encore accordée aux problématiques premières, inhérentes à
Une problématique première : nécessaire ... mais pas suffisante
Tout d'abord, il apparaît clairement que la problématique première de gestion des connaissances (entendue comme celle préalable, permettant de mettre en œuvre un management des connaissances) est parfaitement assurée par les méthodologies de capitalisation existantes (REX, GAMETH, MKSM ...). Précisément, la détermination des connaissances critiques et cruciales, leur modélisation / représentation, ainsi que leur diffusion relèvent plus d'un exercice de style que d'un défi insurmontable pour l'entreprise. En outre, s'arrêter à cette problématique première de capitalisation / gestion des connaissances ne confère qu'une vision minimaliste du KM. En effet, l'entreprise ne peut se permettre de créer des bases de connaissances inertes ou des portails relevant plus d'une centralisation d'informations que d'un véritable management des connaissances.
Un défi : réintroduire les connaissances au sein des processus de création de valeur
Ce que nous essayons de dire est que la problématique de capitalisation / gestion des connaissances est nécessaire mais pas suffisante. Dans une perspective de valorisation du capital immatériel de l'entreprise (au sens large), la gestion des connaissances n'a pas de sens en tant que telle. Elle doit uniquement être comprise comme une étape préalable appartenant à un processus plus large (management des connaissances). Le KM s'apparente alors à une démarche consciente et volontaire visant à réintroduire les connaissances capitalisées au sein des processus de création de valeur internes à l'entreprise. C'est précisément ce second défi d'ordre stratégique qui permet de parler de Knowledge Management.
Un changement de posture : s'interroger sur les véritables fonctionnalités auxquelles peut répondre le KM
Seulement, une fois le constat précédent effectué, tout n'a pas été dit car il convient d'adopter une posture pragmatique permettant au management des connaissances de « vivre » et de participer à la création de valeur. Pour ce faire, il est indispensable d'envisager le KM comme une démarche permettant de « modéliser » des solutions propres à résoudre des problèmes concrets de l'entreprise. Autrement dit, la problématique fondamentale du KM réside, non dans les modalités d'implémentation de telle ou telle solution technique, mais bien dans la détermination des fonctionnalités et besoins concrets de l'entreprise auxquels une démarche de Knowledge Management peut répondre (au delà des éternels « capitalisation », « diffusion », « partage » des connaissances qui, en tant que tels, n'ont que peu de sens). A ce titre, notons que c'est au cœur de cette problématique que se situe l'activité de conseil KM, tout du moins sa valeur ajoutée : accompagner l'entreprise dans la détermination de ses processus clés nécessitant l'activation d'une démarche de management des connaissances PUIS assurer la mise en œuvre d'une telle démarche.
Quelques exemples
Les domaines d'activité concrets pour lesquels le Knowledge Management peut procurer des solutions sont multiples. Par exemple, au sein de la fameuse « gestion de la relation client », un accompagnement des différentes modalités et procédures inhérentes à cette activité peut être envisagé par la mise en place d'une base de connaissance « clients » (savoir faire de « commerciaux », connaissances relatives à certaines anomalies...). Nous retrouvons ici l'exemple typique du couplage Help Desk / Base de connaissance orientée Retour d'Expérience. De la même manière, une démarche KM initiée par un service de Ressources Humaines peut participer à une gestion plus efficace des compétences de l'entreprise. En mettant en œuvre une base de connaissance sur des compétences internes (cartographie, fiches de profils types, savoir faire en matière de formation...), il est tout à fait possible d'envisager une diminution significative des coûts de recrutement et une meilleure gestion des carrières. Enfin, de la même manière, une démarche KM peut parfaitement accompagner une politique d'assurance qualité par une gestion des connaissances inhérentes aux non conformités, aux services faisant l'objet d'un Audit AQ... (Notons que dans ce cas la démarche KM se met au service de la démarche AQ, levant alors la contrainte du positionnement de l'une par rapport à l'autre).
Ces exemples montrent que le management des connaissances doit s'inscrire dans les problématiques quotidiennes de l'entreprise pour avoir un sens réel et créer de la valeur. C'est d'ailleurs uniquement dans une telle perspective qu'il est possible d'attribuer un ROI quantitatif à un projet de Knowledge Management. Les exemples précédents montrent aussi que les fonctionnalités auxquelles répond le KM peuvent être transverses ou spécifiques à un métier, qu'elles peuvent concerner l'ensemble des entreprises ou plutôt celle d'un secteur particulier. Quoiqu'il en soit, une telle vision confère au KM la dimension stratégique qui l'inscrit naturellement, et non de façon rapportée, dans l'activité globale de l'entreprise.
Une problématique première : nécessaire ... mais pas suffisante
Tout d'abord, il apparaît clairement que la problématique première de gestion des connaissances (entendue comme celle préalable, permettant de mettre en œuvre un management des connaissances) est parfaitement assurée par les méthodologies de capitalisation existantes (REX, GAMETH, MKSM ...). Précisément, la détermination des connaissances critiques et cruciales, leur modélisation / représentation, ainsi que leur diffusion relèvent plus d'un exercice de style que d'un défi insurmontable pour l'entreprise. En outre, s'arrêter à cette problématique première de capitalisation / gestion des connaissances ne confère qu'une vision minimaliste du KM. En effet, l'entreprise ne peut se permettre de créer des bases de connaissances inertes ou des portails relevant plus d'une centralisation d'informations que d'un véritable management des connaissances.
Un défi : réintroduire les connaissances au sein des processus de création de valeur
Ce que nous essayons de dire est que la problématique de capitalisation / gestion des connaissances est nécessaire mais pas suffisante. Dans une perspective de valorisation du capital immatériel de l'entreprise (au sens large), la gestion des connaissances n'a pas de sens en tant que telle. Elle doit uniquement être comprise comme une étape préalable appartenant à un processus plus large (management des connaissances). Le KM s'apparente alors à une démarche consciente et volontaire visant à réintroduire les connaissances capitalisées au sein des processus de création de valeur internes à l'entreprise. C'est précisément ce second défi d'ordre stratégique qui permet de parler de Knowledge Management.
Un changement de posture : s'interroger sur les véritables fonctionnalités auxquelles peut répondre le KM
Seulement, une fois le constat précédent effectué, tout n'a pas été dit car il convient d'adopter une posture pragmatique permettant au management des connaissances de « vivre » et de participer à la création de valeur. Pour ce faire, il est indispensable d'envisager le KM comme une démarche permettant de « modéliser » des solutions propres à résoudre des problèmes concrets de l'entreprise. Autrement dit, la problématique fondamentale du KM réside, non dans les modalités d'implémentation de telle ou telle solution technique, mais bien dans la détermination des fonctionnalités et besoins concrets de l'entreprise auxquels une démarche de Knowledge Management peut répondre (au delà des éternels « capitalisation », « diffusion », « partage » des connaissances qui, en tant que tels, n'ont que peu de sens). A ce titre, notons que c'est au cœur de cette problématique que se situe l'activité de conseil KM, tout du moins sa valeur ajoutée : accompagner l'entreprise dans la détermination de ses processus clés nécessitant l'activation d'une démarche de management des connaissances PUIS assurer la mise en œuvre d'une telle démarche.
Quelques exemples
Les domaines d'activité concrets pour lesquels le Knowledge Management peut procurer des solutions sont multiples. Par exemple, au sein de la fameuse « gestion de la relation client », un accompagnement des différentes modalités et procédures inhérentes à cette activité peut être envisagé par la mise en place d'une base de connaissance « clients » (savoir faire de « commerciaux », connaissances relatives à certaines anomalies...). Nous retrouvons ici l'exemple typique du couplage Help Desk / Base de connaissance orientée Retour d'Expérience. De la même manière, une démarche KM initiée par un service de Ressources Humaines peut participer à une gestion plus efficace des compétences de l'entreprise. En mettant en œuvre une base de connaissance sur des compétences internes (cartographie, fiches de profils types, savoir faire en matière de formation...), il est tout à fait possible d'envisager une diminution significative des coûts de recrutement et une meilleure gestion des carrières. Enfin, de la même manière, une démarche KM peut parfaitement accompagner une politique d'assurance qualité par une gestion des connaissances inhérentes aux non conformités, aux services faisant l'objet d'un Audit AQ... (Notons que dans ce cas la démarche KM se met au service de la démarche AQ, levant alors la contrainte du positionnement de l'une par rapport à l'autre).
Ces exemples montrent que le management des connaissances doit s'inscrire dans les problématiques quotidiennes de l'entreprise pour avoir un sens réel et créer de la valeur. C'est d'ailleurs uniquement dans une telle perspective qu'il est possible d'attribuer un ROI quantitatif à un projet de Knowledge Management. Les exemples précédents montrent aussi que les fonctionnalités auxquelles répond le KM peuvent être transverses ou spécifiques à un métier, qu'elles peuvent concerner l'ensemble des entreprises ou plutôt celle d'un secteur particulier. Quoiqu'il en soit, une telle vision confère au KM la dimension stratégique qui l'inscrit naturellement, et non de façon rapportée, dans l'activité globale de l'entreprise.
